„You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolet.“ – Richard Buckminster Fuller

 

Frederic Laloux hat kein neues Modell erfunden, aber er zeigt in seinem Buch Reinventing Organizations auf, dass dieses neue Modell bereits existiert. Das erste Mal mit Reinventing Organizations bin ich in meinen Sommerferien 2020 in Berührung gekommen. Eine Woche in Värmland, Schweden, weit weg von Egos und Sinnlosigkeit ist mir klar geworden: Es geht auch anders.

 

Anhand von Beobachtungen in verschiedenen Unternehmen beschreibt Laloux diese neue Form von Organisationen. Dabei bedient er sich dem Kompetenzmodell von Ken Wilber. In diesem wird von Entwicklungsstadien in der Menschheitsentwicklung ausgegangen, die sich auch auf unser Bewusstsein auswirken. Dabei wird die Entwicklung von Organisationen in ein Farbschema aufgeteilt: Aus Organisationen mit einer autoritären Führung und Hierarchien (Rot/Bernstein) entwickeln sich leistungsorientierte Organisationen (Orange) und später Organisationen (Grün), die durch Werte und gemeinsames Handeln dominiert sind. Als nächster Entwicklungsschritt sind es die Teal (Türkis) Organisationen, die eine integrale evolutionäre Weltsicht einnehmen. Zu den Unternehmen, die sich Laloux angeschaut hat, gehören zum Beispiel Heiligenfeld (Berlin, Deutschland), Patagonia (USA), AEZ (USA) oder das bekanntestes Beispiel Buurtzorg (Niederlande). Laloux beschreibt dabei drei Merkmale, die er bei den Teal Organisationen beobachten konnte: Selbstorganisation, evolutionärer Sinn und die Ganzheitlichkeit der Mitarbeiter:innen. (Vgl. Laloux, 2015 S. 13 – 56)

 

Teal Organisationen sind frei von Hierarchien und bestehen aus selbstorganisierten Teams. Dabei übernehmen Mitglieder:innen aus diesen Teams auch die klassischen Aufgaben einer Führungskraft. Allerdings hat nicht ein Mitglied alle Aufgaben, sondern diese sind auf verschiedene Mitglieder:innen verteilt. Auch Entscheidungen sind nicht mehr die Aufgabe einzelner Mitarbeiter:innen, sondern das Ergebnis der kollektiven Intelligenz und des Sinns eines Teams. Während alle Organisationen die Selbstorganisation teilen, unterscheidet sich der Prozess, wie Entscheidungen getroffen werden. Eine Art ist der Beraterprozess. Bei diesem Vorgehen kann jede:r Mitarbeiter:in Entscheidungen treffen – unabhängig davon, welche Rolle in einer Organisation ausgefüllt wird. Es gilt dennoch die Regel, dass die Meinung der Kolleg:innen eingeholt werden muss. Damit wird nicht mehr durch die Führungskraft entschieden, welcher Laptop bestellt wird, sondern die Entscheidung, welcher Laptop angeschafft wird, durch die kollektive Erfahrung aller betroffenen Mitarbeiter:innen gefällt. (Vgl. Laloux, 2015 S. 99 – 107)

 

Kollektiv entwickelt sich auch der Sinn (Purpose) einer Teal Organisation. Laloux beschreibt diesen Prozess als evolutionären Sinn, der sich aus der Organisation selbst heraus entwickelt. Dabei unterliegen nicht nur langfristige Ziele diesem Sinn, sondern im besten Falle alle Entscheidungen. Damit wird die Ausrichtung der Organisation nicht in Meetings des Managements festgelegt und über die Hierarchien nach untern kommuniziert, sondern durch jede Entscheidung entwickelt sich dieser Sinn von unten nach oben. Bereits Fridjof Bergmann beschreibt in seinem Buch New Work New Culture die „Poverty of Desire“ und damit den Zustand der Menschen, die einem vorgeschriebenen Zweck folgen. Dadurch, dass in Teal Organisationen dieser Sinn nicht vorgegeben wird, können Mitarbeiter:innen ihren eigenen Vorstellungen folgen und dadurch einen Beitrag dazu leisten, wie sich der Sinn der Organisation entwickelt. Im Sinne der agilen Entwicklung entsteht somit aus vielen kleinen Teilen ein großes Ganzes. (Vgl. Laloux, 2015 S. 202 – 219)

 

Dem eigenen Sinn zu folgen trägt auch zur Ganzheitlichkeit der Mitarbeiter:innen bei und ist die dritte Beobachtung von Laloux. Vertrauen und Selbstverwirklichung ersetzen Politik und Egos in Teal Organisationen. In Meetings steht heute noch zu häufig das Ego einzelner Mitarbeiter:innen im Vordergrund und stellt damit die Organisation in den Hintergrund. Entscheidungen werden dann nicht mehr danach getroffen, welche Entscheidung die beste für ein Unternehmen ist, sondern welches Ergebnis dem Ego am besten dient. Dies endet darin, dass wir uns von unserem eigenen Verhalten entfremden. Ein Zeichen kann schon sein, wenn im Büro Arbeitskleidung getragen wird und nicht mehr der Pullover vom Wochenende, um sich nicht angreifbar zu machen. (Vgl. Laloux, 2015 S. 167 – 188)

 

Organisationen entwickeln sich heute in der Regel noch nicht von alleine weiter. Es bedarf dazu Menschen, die diese Entwicklung vordenken und ihre Organisation weiterentwickeln, also Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen, dazu befähigen, nach diesem Modell zu arbeiten. Inspiriert durch diese neue Welt habe ich für mich kleine Aspekte in meinen Arbeitsalltag mitgenommen, um diese Entwicklung anzustoßen. Eine Methode, die sich bewährt hat, sind Check-Ins. Aus dem agilen Projektmanagement sind Check-Ins einigen vielleicht schon bekannt, aber auch im klassischen Umfeld zeigt sich, dass diese Check-Ins Wunder bewirken können. Alleine durch kurze informelle Fragen zu Beginn eines Meetings wird die Persönlichkeit wieder zurück in den Alltag gebracht. Aber auch Stimmungen, Einstellungen und Inspirationen können geteilt werden, um danach in eine neue Welt aufzubrechen.

 

Seitdem ich das Buch Reinventing Organizations gelesen habe, habe ich es fast immer am Arbeitsplatz, um bei Gelegenheit zu verschiedenen Themen nachzulesen, wie es auch anders gehen kann. Damit liefert Laloux nicht nur Inspirationen für Meetings, sondern auch wie das Marketing oder die Zusammenarbeit mit Lieferanten neugestaltet werden kann. Für einen ersten Einblick kann ich außerdem den Youtubekanal Reinventing Organizations empfehlen, wo Frederic Laloux zusätzliche Einblicke und viele Beispiele aus der Praxis liefert. Für den Weg zur Arbeit oder eine Pause zwischendurch lohnt sich außerdem der Podcast Brave New Work von The Ready z.B. auf Spotify. In den verschiedenen Folgen werden spezifische Themen besprochen. Außerdem startet jede Episode mit einem Check-In, was mir persönlich viel Freude bereitet.

 

Philipp Michael, Digistainable 2018


Quellen:

Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations, Nelson Parker, 2015

Bergmann Frithjof: New Work New Culture. Work we want and culture that strengthens us, Zero Books, 2018